Skrevet av Torben Wisborg
Koronaepidemien vil for mange oppleves som en ekstra stressfaktor i alle typer akuttsituasjoner. Vi har tidligere beskrevet hverdagen for ambulansearbeidere under koronapandemien, og traumesenteret på Ullevål har gitt gode råd om hvordan man gjennomfører traumeteam når offerets covid-status er ukjent.
Det blir en ekstra belastning når man utsettes for en egen personlig risiko i tillegg til de kjente stressfaktorer: å jobbe med delvis ukjente i nye team hver gang, å skulle treffe kritiske beslutninger på utilstrekkelig grunnlag og å jobbe under stort tidspress.
I februar i år beskrev vi hvordan ny viten har belyst at måten vi kommuniserer på i team – og måten personer utenfor teamet henvender seg til teamet – har betydning for selv utførelsen av tekniske prosedyrer. Hvis teamet eller du selv utsettes for en uhøflig bemerkning under teamarbeid blir evnen til å gjennomføre rent tekniske prosedyrer dårligere – i tillegg til at teamfunksjonene også blir dårligere!
I mai i år beskrev vi hvordan stress påvirker oss som helsepersonell, og også hvordan f.eks. Olympiatoppen bruker visualisering, forberedelsesteknikker, positivt selvbilde og energihåndtering som verktøy for toppidrettsutøvere, og dette er noe som bør kunne overføres til helsepersonell.
En gruppe psykologer har nettopp oppsummert deres erfaring med studier av team og team-effektivitet i en ny artikkel i tidsskriftet BMJ Quality and Safety.
De fire forfattere har sammenlagt 100 års erfaring med å studere team, og er internasjonalt anerkjente eksperter.
Den økte risiko for stress i team etter covid-19 kan deles i det individuelle nivå, teamnivå, organisasjonsnivå og arbeidslivs-stressorer.
På individnivå er det frykt for egen helse og økt arbeidsbelastning som er risikofaktorer. På teamnivå er det redusert ekspertise i teamene og nye medlemmer, folk må gjøre andre oppgaver enn til vanlig, større konsekvenser av feil og misforståelser for både pasienter og team, og uvante prosedyrer i forbindelse med smitte.
På organisasjonsnivå er det mangel på utstyr (smittevern, ventilatorer), oppsplittede team (covid-19 kohorter og «vanlige» team) og noen steder økonomisk belastning på sykehus der innsatsstyrt finansiering er viktig.
I selve arbeidslivet er sosial isolasjon, frykt for at familiemedlemmer blir permittert og bekymring for familiemedlemmer og andre nærståendes helse, økonomi og barnepass etc. viktige stressorer.
Heldigvis finnes det måter å redusere denne økte belastningen på. Basert på omfattende forskning på team anbefaler forfatterne disse viktige punkter:
- Anerkjenne teamenes suksesser og seire, store som små: Team som føler at de lykkes, eller har tro på at de kan klare en oppgave, klarer seg faktisk bedre. I en situasjon der mange pasienter dør (intensivbehandling av veldig syke covid-19-pasienter) kan teamene lett bli oppgitt og miste kollektiv tro på at de kan lykkes. Bruk vellykkede pasienthistorier til å dele med alle, både de som faktisk var med og de som kunne ha vært med.
- Sikre at teamene beholder en felles situasjonsforståelse. I slike situasjoner er brief, oppsummeringer og debrief ekstra viktig – samme gjelder det å oppfordre teammedlemmer som er i tvil til å stille spørsmål.
- Innfør og skill tydelig mellom normalfunksjon og krisefunksjon, så teamet vet hvilke spilleregler som gjelder. I en krisesituasjon kan det være aktuelt å avvike fra normal praksis – men det må være kjent for teamet hvilket regelsett som gjelder, og når.
- Husk de som ikke er i frontlinjen – de som ikke får heltestemplet. Noen må sørge for forsyninger, renhold, service på biler, laboratorieundersøkelser, blodbank osv. Alle er viktige, og alles innsats må anerkjennes for å unngå A- og B-lag.
- Understrek og oppfordre til gjensidig kontroll og støtte. I stressede situasjoner blir oppmerksomheten lett prosedyrefokusert med tunnelsyn, og risikoen for feil øker. Det kan være nyttig å understreke behovet for overvåking, hjelp og støtte under briefing/ved vaktstart. Som eksempel anbefales det å være to under av- og påkledning av smittevernutstyr, der man overvåker hverandre – som kammeratsjekk ved dykking og klatring. Hvis teamleder oppfordrer til dette blir det lettere en naturlig del av teamfunksjonen.
- Bygg og vedlikehold den «psykologiske sikkerhet». Teammedlemmene må føle at det er OK å stille spørsmål, snakke om bekymringer og fortelle om feil uten å bli straffet eller latterliggjort. Ledere må oppfordre til å stille spørsmål og åpent fortelle om egne feil eller feilvurderinger for å skape en kultur der man deler disse erfaringer.
- I en krisesituasjon vil mange teammedlemmer være bekymret for egne nærstående. Dette bør ledelsen huske – selv om de ikke nødvendigvis kan garantere at man ikke tar smitte med hjem kan de kanskje tilrettelegge bedre for å redusere risikoen – eller gjøre andre tiltak som tillater innsatspersonellet å konsentrere seg om den egentlige oppgaven.
- Bevisst forsøke å bygge motstandsdyktige team (bygge resilience). Motstandsdyktige team gjør bevisste grep for å gjøre stressfulle hendelser så små som mulig gjennom forberedelse og briefing, der mulige scenarier blir diskutert. Man vet kanskje ikke hva man skal forberede for, men det å drøfte åpent hva som kan skje og hvordan man skal reagere øker motstandsdyktigheten. Ledelsen kan styrke teammedlemmer og team gjennom regelmessig bruk av debriefing, hvor man lærer av hendelser og får anledning til å unnskylde «dårlig» atferd teammedlemmer kan ha utvist i kampens hete.
Forfatterne skriver at disse rådene egentlig er ment for team under covid-19-pandemien. Jeg tror de er vel så nyttige for team under andre situasjoner med økt belastning og risiko for feil. Les artikkelen selv!